聆听水声潺潺

一个人投硬币，连续七次相同地投出国徽一面，你相信吗？大部分人不相信会是事实；少部分人相信投币人有魔力；也有一部分人相信这是在玩魔术。但极少有人会相信这是一个再自然不过的现象。

事实上，若有一千人每人连续投七次硬币，第一次必然有500人左右投出国徽一面，第二次必然有250人左右连续两次投出国徽一面……第七次时还至少有七个人投出国徽一面，若同一个人做一千次这样的实验，也必然有至少七次会出现我们看来不会发生或认为是奇迹的事情。

事实上，企业管理上的奇迹大都是同样产生的；在成功的企业前面，通常有许多企业做了类似的尝试，但都过早地放弃了，只有少数一些企业坚持了下来。在成功之前，一个企业通常也有过许许多多的失败，就像我们熟知的发明666药粉的故事一样，如果发明者在第665次时放弃，他还是不会做成。所以“坚持”或“毅力”不仅仅是科学家的精神，也同样是企业家应该具备的素质。

通常，我们要求企业家具有一些超人的素质。在德国曾有过一次对最大的600家企业老总的调查，结果显示：洞察力、远见等特征被排在企业家应该具备的特征之前列。但问题是若我们用这 样的标准去选择企业家或管理者，通常找不到合适的人；让我们扪心自问，我们自己、我们周围有多少人符合这个标准？即使是一些被公认为有远见的大企业家也不得不承认经常做错误的决策。

我不是说洞察力、远见等特征对做一个企业来说不重要。若一个具有这样的能力，对一个企业来说绝对是幸事。但我们通常处在一个仅仅靠洞察力已不能解决问题的复杂环境。我们必须做各种各样的“管理实验”，以确定企业未来的发展方向。

作为管理者，我们都累积了一定的识别人才的能力。但即使是最有经验的人事经理也不得不借助一些外部特征，如以往的成就来推断一个人在一个新企业未来的发展。我们当然都有一些“直觉”，觉得这个人适合或不适合这样的位置。但若老老实实地想一下，可能我们“直觉”正确的时候和错误的时候几乎一样多。更实用的管理人才的办法是实验：给一个具有一定条件的人相应的权利、资源和时间，然后根据其业绩来判断其能力和去留。即使是麦肯锡这样的对人才最为挑剔的管理顾问公司，真正使其成功的原则也是其人才上的实验原则：up or go，即一个人要么上去，要么走人。上去意味着业绩和个人的成长。如果一个员工没有在两年的时间里因优秀的业绩而上升一个阶梯，他一定要另寻高就。国内一些企业奉行的“末位淘汰机制”,也是遵循同样的原则。

GE则是在不同领域企业实验的高手。在我看来，GE真正遵循的企业原则中一个最重要的原则也是一个实验原则：up or close,即一个业务领域要么在规定的时间里用规定的预算进入世界前三名，要么就把这个领域关掉。用韦尔奇的话来说：“总部不会太理会细节－－但我们有很好的嗅觉。我们的任务是分配资源――不光是财务意义上的，也包括智力意义上的资本。嗅到、感觉、接触、倾听之后分配资源。把人员和资产赌注在一定的发展可能性上，犯尽错误之后做是否保留的决定。”

不管我们是否愿意，做企业实际上是在做一系列的实验。高明的实验者会像科学家一样做有控制的实验，就像我在以前的文章中提到过的ALDI的做法一样，ALDI在决定是否引人一个新的商品进入其连锁店之前，一定要在几家有代表意义的连锁店中试销一下，根据这个小小的、几乎没有成本的实验得出的数据再决定是否推广至全部三千家店铺。而不计成本的实验就变成了赌博，其代价极其高昂。

《哈佛人力资源管理》对沟通技巧介绍了如下模式 ：

一、倾听技巧

倾听能鼓励他人倾吐他们的状况与问题，这种方法能协助他们找出解决问题的方法。倾听技巧是有效影响力的重要关键，而它需要相当的耐心与全神贯注。倾听技巧由4个个体技巧所组成，分别是鼓励、询问、反应与复述。

(1)、鼓励：促进对方表达的意愿；

(2)、询问：以探索方式获得更多对方的信息资料；

(3)、反应：告诉对方你在听，同时确定完全了解对方的意思；

(4)、复述：用于讨论结束时，确定没有误解对方的意思。

二、气氛控制技巧

安全而和谐的气氛，能使对方更愿意沟通，如果沟通双方彼此猜忌、批评或恶意中伤，将使气氛紧张、冲突，加速彼此心理设防，使沟通中断或无效。

气氛控制技巧由4个个体技巧所组成，分别是联合、参与、依赖与觉察。

(1)、联合：以兴趣、价值、需求和目标等强调双方所共有的事务，造成和谐的气氛而达到沟通的效果。

(2)、参与：激发对方的投入态度，创造一种热忱，使目标更快完成，并为随后进行的推动创造积极气氛。

(3)、依赖：创造安全的情境，提高对方的安全感，而接纳对方的感受、态度与价值等。

(4)、觉察：将潜在“爆炸性”或高度冲突状况予以化解，避免讨论演变为负面或破坏性。

三、推动技巧

推动技巧是用来影响他人的行为，使逐渐符合我们的议题。有效运用推动技巧的关键，在于以明白具体的积极态度，让对方在毫无怀疑的情况下接受你的意见，并觉得受到激励，想完成工作。推动技巧由4个个体技巧所组成，分别是回馈、提议、推论与增强。

(1)、回馈：让对方了解你对其行为的感受，这些回馈对人们改变行为或维持适当行为是相当重要的，尤其是提供回馈时，要以清晰具体而非侵犯的态度提出

(2)、提议：将自己的意见具体明确地表达出来，让对方能了解自己的行动方向与目的。

(3)、推论：使讨论具有进展性，整理谈话内容，并以它为基础，为讨论目的延伸而锁定目标。

(4)、增强 ：利用增强对方出现的正向行为（符合沟通意图的行为）来影响他人，也就是利用增强来激励他人做你想要他们做的事。

案例:好朋友是竞争对手……

张伟是某知名大学通信工程专业的高材生，毕业后一直在这个行业里工作，至今已近10年。他目前已经是一家业内小有名气的通信工程公司的项目经理了。

作为公司的中层骨干，张伟一直是兢兢业业、埋头苦干的为公司效力。不久前，一向很器重张伟的总经理调走了。虽然总经理离去时嘱咐张伟好好干，并且说：“我已经和新任的总经理打过招呼了，他会对你多加关照的。”

然而，新任的总经理是一个性格内向、不露声色的人，并且张伟总觉得新任总经理似乎并不买前任总经理的账，对他也是不冷不热的，因此张伟和总经理的关系也只是点头之交。

林晨光是张伟的大学同学，也曾经是“住在上铺的兄弟”，感情自不用说。林晨光在两年前，自己成立了一家小公司，也是做通信工程的。他早就有意请张伟出来一块儿创业，但是出于种种原因，张伟还是婉拒了。但是，这并没有影响他们二人的感情，他们依然会时常一块出来，喝喝茶、吃吃饭，随便聊聊天。

然而，最近因为一个招标项目，让张伟着实犯了难。

这个项目是某二级医院的程控系统改造工程，虽然项目不是很大，对张伟这样的大公司也不算什么特别了不起的工程，但是由于总经理刚刚上任，对这个项目充满热情，再加上张伟也需要在总经理面前树立一个好印象，因此对这个项目也很看重。

很巧合的是，林晨光对这个项目也是势在必得。并且，当他得知张伟公司也打算参与竞标时，私下里就找到了张伟。林晨光把张伟约到了一个他们经常喝酒谈心的老地方，虽然平时他们之间也谈工作中的不如意，但是这次林晨光坦言自己这两年办企业的艰辛，自己平时也由于要面子，并不多谈自己公司的经营状况。好在自己的朋友多，有许多朋友也力所能及地帮忙和关照一下，他对朋友们充满了感恩。言下之意，也是希望张伟可以退出或者帮帮忙，或者把公司的标的稍微透露一下。总之，林晨光是想方设法要拿到这个项目不可。

此时，张伟非常矛盾，一边是自己效力多年的公司，要对企业忠诚；另一边是与自己友情深厚的好朋友；一边关乎到自己的前途，一边是关乎朋友的命运……

张伟非常难于取舍，不知道到底应该怎么办才好。

专家点评：经理人不要违背自己的准则 　　　林正大

面对忠诚和友情，职业经理人应该如何抉择？是否有比较好的解决办法呢？

我认为：面对这样一个两难的选择，可以从原则与具体处理方法两个层面去思考。

作为一个职业经理人，必须遵守公认的职业操守，才可能有一个相对成功的职业生涯。对企业的忠诚，对职业操守的遵从，往往决定着自己的前途，并不仅仅是指职业经理人自己目前所在的公司，而是整个行业。对于一个缺乏忠诚、缺乏职业道德、因友情故意损害任职公司利益的职业经理人，其未来的职业前途可想而知，要知道天下没有不透风的墙。这是原则层面的考虑。

在具体处理时，可以根据友谊的性质、项目获取的可能性与自己所拥有的资源采用灵活的方法，尽量实现两全的目标。确实与朋友的关系非常好，非常重要，如果自己获得项目的胜算比较大，那只有力争获得项目，并用自己其他的资源来帮助朋友，比如：自己知道什么地方还在招标、一些关键关系的告知等等；如果朋友的公司通过低价竞争等手段获得项目的可能性高，在充分表明自己的困境后，不妨撤出投标，寻找新的项目获取业绩，在这种情境下，也是可以获得公司理解的。

无论采用什么样的具体处理方法，充分的沟通是必不可少的前提，一定要把自己的困境充分说明，获得朋友的理解，这里有一个非常重要的沟通技巧需要掌握。现在是朋友把难题交给自己来选择，不妨自己采用同样的方式，充分摆清楚自己所面临的困难与处境，让朋友去选择，让朋友去换位思考。真朋友当然也会为对方的利益去考虑，这样自己处理起来，心理压力就会小很多；如果朋友只关注自身的利益，那只能证明这样的朋友并不可交，自己的选择也就从容多了。

要获得上司的信任

案例中，张伟的新任总经理也是一个关键人物。首先，对于新上司，我们要看新任上司与原来的上司有无关系：如果没有关系，那就需要重建关系；如果关系很好，只需要延伸关系即可；如果是关系不好，处理起来就需要一点政治艺术了。尤其对于这个案例，张伟和新任上司还没有充分的了解和默契的沟通。

因此，张伟也需要为了自己的职业生涯，处理好同新任上司的关系，要在这个项目中“表现一下”也是可以理解的，但太快表示出对新任上司的亲近，既容易得罪旧的上司，也不容易获得新任上司的信任。当然也不能表现出敌意，或者故意同新任上司疏远，总的原则是要表现出“不顺之顺”，也就是说，内心准备“归顺”，但表面上不主动去亲近，表现出一定的骨气，要通过展示能力来表示自己是可用之才，来吸引新任上司来“收服”自己，这时再表现出“顺”。

其次是要了解新任上司的人格特质，才便于迅速建立信任关系。根据已有的心理学和行为学的成果，以性格是外向还是内向、行为注重人际关系还是工作（任务）结果这四个要素，我们可以划分出四类人格特质，这四种特质组合起来，大致可以将人分为四种类型：控制型、社交型、稳定型、分析型。这种划分当然不是绝对的，但在实际工作中，倾向性还是能判断出来的。

从本案例来看，新任总经理性格内向、不露生色，应该属于分析型人，这类领导者注重细节、流程、程序、规范，所以张伟也要对这些给予关注。如果新任上司是其他类型的人，关系相对好处一些，对于控制型的领导者，只要做出业绩就能获得认可，而社交型、稳定型的领导者本身就比较注重人际关系的处理。

经理人观点：合乎“情、理”，方是艺术 　　　晓庄

忠诚，是一种品质

当我就这个案例与一些经理人交流时，大部分经理人都毫不犹豫地说：“当然要忠诚于企业，这无可厚非。既然是职业经理人，就一定要有自己的职业操守，这应该是心中的一种信仰。”

尤其对于外企经理人来说，他们通常把工作和生活分得很清楚，工作就是工作，工作上只有合作伙伴和竞争对手；生活就是生活，生活中则只是单纯的友情和情感。

中国人普遍有一种情节，就是肝胆相照、惺惺相惜，虽然现代人看似已经文明到不需要这种“江湖”豪气，但是人们在心底里还是渴望这种“桃花潭水深千尺”的感情。

“我并不担心我不能帮助朋友就会失去友情，因为‘物以类聚’，我们既然是朋友就一定是有相似的价值观。即使我们之间曾经有某些私利的想法，也会在彼此的沟通中理解和修正，最终会释然。退一步说，如果对方要有希望我出卖‘企业’来换取‘友情’的意思，我想这时我就要重新审视一下：这样的朋友是否还能算是真朋友。”一位经理说。

既然是真朋友，就一定会理解对方的处境，不会让朋友因为要违背原则而左右为难。其实，在我们的成长经历中，也会有这种现象，朋友也是在不断淘汰和沉淀。最终，能和自己一直走下去的朋友也会少之又少，正所谓：人生得一知己足矣。

因此，对于这种有些为难的事情，当事人也没有必要那么在意和内疚，如果违背了自己的原则，可能之后反而会更加自责。

权变，是一门艺术

有的经理人也有不同的意见：“既然是朋友，能帮就一定要帮。”那到底又能怎么帮呢？是否需要放弃对企业的忠诚？

“这并不会牵涉到忠诚，因为我不会去碰触这个原则。虽然我们不在一个企业里，但是大家都很清楚这个行业的内幕和行规。在很多情况下，我们可能是对手，其实在这个需要竞合的时代，实现双赢、多赢，才是最重要的。因此，我会将自己的预算做到最为合理的程度，不会因为一定要拿到这个项目而恶意压价，否则即使接到项目，公司也赚不到多少利润，岂不是费力不讨好？同时，价格战只会让整个行业的利润更加微薄。”

“当然，如果朋友的公司为了拿到项目，压低预算，我也没有办法，因为谁也无法猜测到竞争对手的标的是多少。但是，招标企业不是只看谁的预算更低，不一定是报价低就能中标，招标者也会综合评价竞标者的各方面实力。即使我想帮助朋友，其实也不一定能帮得上。”一位经理这样说，“在这种情况下，我可以提醒我的朋友，你的公司有哪些方面的优势，给他一些建议，然后让他把优势充分发挥出来。但是在招标会上，大家还是得公平竞争。”

困局，有时要懂得绕开

有一个经理人说，他的朋友也是自己的竞争对手，但是他们的关系也非常好。大家平日里相处，不会向对方要求什么，而是会互相沟通一下行业信息和动态。“对于各自的公司情况，我们基本上不会谈及。因为，毕竟谈自己的公司这个话题太敏感了，说多了对公司不利，如果朋友说了许多自己公司的情况，而自己又不透露一些似乎又不太够朋友。当然，如果自己公司完全不想参与的市场机会，或者不打算考虑的项目，也完全可以介绍给朋友，这也就不会存在对企业忠诚与否的问题。”这个经理人说。

“而且这个案例似乎一切都太巧合了，新总经理上任，自己本来要表现一下，可好朋友又需要自己的帮助……你如果想让几方面都满意，根本是不可能的事情。所以，你必然要‘牺牲’一些人的利益。而且，张伟也完全可以把自己知道的其他竞争对手的情况告诉林晨光，暗示他除了自己的公司外，还有其他实力充沛的竞争对手，把林晨光的注意力转移到其他的竞标对手。也让他意识到，与其游说其他公司，不如把自己的准备工作做好。”

“张伟也可以在竞标前就和总经理沟通，这个项目目前的竞争态势，以及公司的胜算占到几成。总之，先和总经理沟通的好处是，让他看到这个项目的进展和你的努力。同时，你也可以暗示一下竞争对手的情况，让总经理做到心中有数。”

对于当事人该如何抉择，相信一定是仁者见仁。

一、 马太效应　　　　　　　八、 水桶定律

二、 手表定理　　　　　　　九、 蘑菇管理

三、 不值得定律　　　　　　十、 奥卡姆剃刀定律

四、 彼得原理　　　　　　　十一、 二八定律

五、 零和游戏原理　　　　　十二、 钱的问题

六、 华盛顿合作规律　　　　十三、刺猬法则

七、 酒与污水定律 　 　　　十四、热炉法则

 

一、马太效应

《新约•马太福音》中有这样一个故事，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我们的一锭银子，我已赚了10锭。于是国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告说：主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是国王例奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。于是国王命令将第三个仆人的一锭银子也赏给第一个仆人，并且说：凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。这就是马太效应。看看我们周围，就可以发现许多马太效应的例子。朋友多的人会借助频繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人会一直孤独下去。金钱方面更是如此，即使投资回报率相同，一个比别人投资多10倍的人，收益也多10倍。

这是个赢家通吃的社会，善用马太效应，赢家就是你。

对企业经营发展而言，马太效应则告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能更轻易的获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。

 

二、手表定理

手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。记住尼采的话：兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。

如果每个人都选择你所爱，爱你所选择，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是：他们被两只表弄得无所，心身交瘁，不知自己该信仰哪一个，还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。

手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。

 

三、不值得定律

不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。

哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。

1、价值观。关于价值观我们已经谈了很多，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。

2、个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。

3、现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。

总结一下，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。

因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的奋斗毅力，也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。

 

四、彼得原理

彼得原理是美国学者劳伦斯•彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。

对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

 

五、零和游戏原理

当你看到两位对弈者时，你就可以说他们正在玩零和游戏。因为在大多数情况下，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为-1分，那么，这两人得分之和就是：1+（-1）=0。

这正是零和游戏的基本内容：游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。

零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。从个人到国家，从政治到经济，似乎无不验证了世界正是一个巨大的零和游戏场。这种理论认为，世界是一个封闭的系统，财富、资源、机遇都是有限的，个别人、个别地区和个别国家财富的增加必然意味着对其他人、其他地区和国家的掠夺，这是一个邪恶进化论式的弱肉强食的世界。

但20世纪人类在经历了两次世界大战，经济的高速增长、科技进步、全球化以及日益严重的环境污染之后，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利己不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己。

 

六、华盛顿合作规律

华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。21世纪将是一个合作的时代，值得庆幸的是，越来越多的人已经认识到真诚合作的重要性，正在努力学习合作。

邦尼人力定律：一个人一分钟可以挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。

合作是一个问题，如何合作也是一个问题。

 

七、酒与污水定律

酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，烂苹果的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个人无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。

 

八、水桶定律

水桶定律是讲，一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织都可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往决定了整个组织的水平。

构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣质部分往往又决定整个组织的水平。

水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，而最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其它部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除。问题在于你容忍这种弱点到什么程度。如果它严重到成为阻碍工作的瓶颈，就不得不有所动作。

 如果你在一个组织中，你应该：

 1、确保你不是最薄弱的部分；

 2、避免或减少这一薄弱环节对你成功的影响；

 3、如果不幸，你正处在这一环节中，你还可以采取有效的方法改进，或者转职去谋另一份工作。

 

九、蘑菇管理

蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有这样一段蘑菇的经历，但这不一定是什么坏事，尤其是当一切都刚刚开始的时候，当上几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际，而对一个组织而言，一般地新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命中的这一段，从中尽可能吸取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。

 

十、奥卡姆剃刀定律

如果你认为只有焦头烂额、忙忙碌碌地工作才可能取得成功，那么，你错了。

事情总是朝着复杂的方向发展，复杂会造成浪费，而效能则来自于单纯。在你做过的事情中可能绝大部分是毫无意义的，真正有效的活动只是其中的一小部分，而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部分，去掉多余的活动，成功并不那么复杂。

奥卡姆剃刀：如无发要，勿增实体。

12世纪，英国奥卡姆的威廉对无休无止的关于共相、本质之类的争吵感到厌倦，主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张，如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也受到伤害。然而，这并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年越来越快，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。

奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步深化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。

 

十一、二八定律

二八定律即巴莱多定律。巴莱多定律是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。

在实际应用中，你所完成的工作里80%的成果，来自于你20%的付出；而80%的付出，只换来20%的成果

 

十二、钱的问题

当某人告诉你：不是钱，而是原则问题时，十有八九就是钱的问题。

照一般的说法，金钱是价值的尺度，交换的媒介，财富的贮藏。但是这种说法忽略了它的另一面，它令人陶醉、令人疯狂、令人激动的一面，也撇开了爱钱的心理不谈。马克思说，金钱是人情的离心力，就是指这一方面而言。

关于金钱的本质、作用和功过，从古到今，人们已经留下了无数精辟深刻的格言和妙语。我们常会看到，人们为钱而兴奋，努力赚钱，用财富的画面挑逗自己。金钱对世界的秩序以及我们的生活产生的影响是巨大的、广泛的，这种影响有时是潜在的，我们往往意识不到它的作用如此巨大，然而奇妙的是：它完全是人类自己创造的。致富的驱动力并不是起源于生物学上的需要，动物生活中也找不到任何相同的现象。它不能顺应基本的目标，不能满足根本的需求 -的确，致富的定义就是获得超过自己需要的东西。然而这个看起来漫无目标的驱动力却是人类最强大的力量，人类为金钱而互相伤害，远超过其他原因。

 

十三、刺猬法则

两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不致于被扎。

刺猬法则就是人际交往中的心理距离效应。领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则。

 

十四、热炉法则

每个单位都有自己的天条及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。

热炉法则形象地阐述了惩处原则：（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。

摘自《你该怎样工作: 优秀员工的工作理念和行为规范》     作者: 何跃青

公司就是一条船。当你加盟了一家公司，你就成为这条船上的一名船员。这条船是满载而归还是触礁搁浅，取决于你是否与船上的所有船员齐心协力、同舟共济。

有个企业家被问到他为什么喜欢航海。他的回答是，航海和经营企业有强烈的共同点：一个企业的发展需要全体员工的共同努力，就像一艘船要破浪前进需要全体船员各司其职，共同配合，才能顺利抵达目的地一样。

这也是我作为职业咨询师非常推崇的理念。我一直在告诉每一个前来向我寻求咨询的人：你必须树立“这是我们的船”的理念。也就是说，每一个人都应该把自己服务的组织看成是一艘船，一艘自己的船，这样你才会竭尽所能贡献自己的力量，主动、高效、热情地完成任务，用心去打造属于自己的“船”；还要将你的上司、同事看作是和你同舟共济的伙伴，你们是一艘船上的合作者，而且只有每一个人都努力做好自己的工作，这艘船才会前进。每一个人的命运都将和这艘船紧紧地捆绑在一起，与船同生死、共命运。所以，你不但要为你的船贡献自己的全部能力，你还要保护你的船，不让它在中途抛锚。

这也就是我们强调的“主人翁精神”。英特尔总裁安迪·葛洛夫曾应邀对加州大学伯克利分校毕业生发表演讲。他在演讲中，提出了以下的建议：“不管你在哪里工作，都别把自己当成员工，而应该把公司看作是自己开的。自己的事业生涯，只有你自己可以掌握。不管什么时候，你和老板的合作，最终受益者也是你自己。”

但是，这种心态在当今的职场却是并不多见的，他们总认为：“公司是老板的，我只是替老板工作，工作付出得再多，干得再出色，最后得到好处的永远是老板。”如果你有做军人的朋友，或者你多少了解一些军队的事情，那么你就会改变这种不合理的认识。每一个军人都非常清楚，他必须和他的长官、他的战友同舟共济，否则他牺牲的可能性就会大大提高。在战场上就意味着生与死，每一个错误都可能意味着死亡。没有长官的智慧，没有战友的配合和掩护，你是无法独自完成任务的。我们常说“商场如战场”，这样的处世原则在商场也是通用的。

在商场上，当然一次的失误并不会意味着死亡，但没有一个老板喜欢这种事情一再地发生。而且，你所从事的企业发展不顺利，你的个人利益就会受到影响；如果企业经营不善最后倒闭，你还得重新选择职业。所以，你的利益和公司的利益是一致的，企业的发展也是保障你个人利益和发展前途的基础。因而，我们说企业就如同一艘船，它需要所有船员（员工）全力以赴、共同配合把船划向成功的彼岸，同时，这条船也承载着它的船员（员工），避免他们掉入大海。

其实，老板和员工都是这条船上的一员，只是分工不同，角色不同而已。在企业这条船上，老板是船长。这个职位赋予他的不仅有权利，还有责任，他要思考船的航向，要避免触礁或者碰到冰山，还要保障一船人的安全。你一旦进入一家企业，就如同上了一条船，你唯一的选择就是尽职尽责地完成好自己的本职工作，每一个人也都是这样，才能保证船在中途不会出问题，因为，谁也不希望船在茫茫的大海上抛锚，甚至有意外或者事故的发生。

从这个意义上说，员工也是企业的主人，公司的兴亡不仅和公司里每一位员工的切身利益有着直接的关系，而且还维系在公司的每一位员工身上。所以，上了公司这条船，就必须和公司共命运，必须和老板同舟共济。这个道理在你刚工作时，就应该明白。

和老板同舟共济，意味着你不但可以和老板分享成功的喜悦，更主要的是要在困难时，能够替老板分忧。在这一点上，我十分钦佩我认识的一个小伙子芬南，他最初选择到一家只有二三十个人的小计算机配件制造公司工作，而他的老板叫罗蒂，只是一个比他大三岁的年轻人。

就在芬南到公司的第三个月，公司接到了一个大的订单，为某计算机公司加工50万张硬盘。这对当时的公司来说，已经是超级订单了，这笔订单能否顺利按时完成，对公司今后的发展将关系重大。公司上下马上就忙碌了起来，将全部的资金都投入到这个项目中去了。然而，商场风云变幻莫测，一方面由于技术不过关，另一方面由于管理上的疏忽，所生产的硬盘出现了严重的质量缺陷，被全部退货。对于芬南所在的小公司来说，这无疑是一个极其沉重的打击，不但没有赚到钱，反而欠了银行的债。银行知道消息后，不断上门来逼债。后来，连支付水电费都成了问题。但老板罗蒂还是四方筹借到了工资。发工资时，老板召开了会议，向员工阐明了公司面临的窘境，并提出希望员工能够和他共同来应对这场困难，在了解公司的境况后，许多员工都马上辞职。还有一部分员工认为公司走到这一步，责任完全应该由罗蒂来承担，所以他们向罗蒂索要失业赔偿金。这其中就有平时对罗蒂表示过忠心的人，这使罗蒂感到了非常的受伤害，于是他毫不犹豫地在他们的赔偿协议书上签了字。那些原本没打算索要赔偿金的员工见此情景也纷纷要求赔偿，罗蒂都一一满足了他们。

当看着平日里那些口口声声说要和自己共同打拼的员工提着自己的东西离去，老板罗蒂感到了孤单，他以为公司就剩下了他一个人。但当他走出自己的办公室时，他惊讶地发现还有一个人安静地在工作，这个人就是芬南。他时一个平日里并不怎么接近罗蒂，也很少和罗蒂交谈的员工。罗蒂非常地感动，就走到芬南面前对他说：“你为什么没有向我索要赔偿金呢？如果你现在要，我会给你双倍的。我现在虽然已经身无分文了，但我相信我的朋友会借给我的。”

“赔偿金吗？”芬南笑了笑，“我根本就没打算离开，为什么要赔偿金呢？”“你不打算离开？”罗蒂显得非常惊讶，“难道你认为公司还有希望吗？说实话，我自己都失去信心了。”

“不，我认为公司还大有希望，你是公司的老板，你在公司就在；我是公司的员工，公司在我就该留下来。”芬南说。老板罗蒂被深深地感动了，“有你这样的员工，我当然应该振作起来！但是，我不忍心你和我一起吃苦，我事实上已经破产了，你还是去找新的工作吧。”

“老板，我愿意留下来和你一起吃苦。公司发展好的时候，我来到了公司，如今公司有了困难，我就离开，这太不道德了。只要你没有宣布公司关门，我就有义务留下来。你刚才不是说你的朋友愿意帮助你吗？如果你愿意接受我这个朋友，那么就让我来帮助你吧，我可以不要一分钱。”

芬南坚定地留了下来，并把自己的积蓄全部借给了罗蒂。他的老板罗蒂为了偿还银行和员工的赔偿金，卖掉了仅有的一个加工车间和所有的设备，也卖掉了汽车。接下来的日子里，他们转变了经营的重心，开始给一些软件公司寄销软件。这种方式的投入很小，公司很快就有了转机，两个人忍受了半年的艰苦日子后，公司终于开始盈利了。此后，公司进入了快速的发展期，一年多后，公司就由负债转为盈利上千万美元。

一天，难得有时间，芬南和罗蒂在一家咖啡馆喝咖啡，罗蒂说：“在公司最困难的时候，是你给了我最大的帮助。在当时我就想把公司的一半股权交给你，但当时公司还没有脱离困境，我怕拖累你，现在公司终于起死回生了，我觉得是时候把它交给你了。同时，我真诚地邀请你出任公司的总裁。”罗蒂说着，拿出了聘书和股权证明书一起交给了芬南。

这件事情对我有很深的触动，老板是掌握公司发展方向的人，是决定公司存在与否的人，那些能够与老板同舟共济的人必将得到老板最大的奖赏。与老板同舟共济，也包括尽职尽责地完成本职工作，最大可能地分担老板的压力，与老板站在同一立场，支持他、理解他。

所以，你必须树立这样的意识：只要我们上了船，我们就和船捆绑在一起了。这条船就是我们的船了。船的前途就决定着我们的前途，船的命运就决定着我们的命运了。船翻了，我们就会葬身大海。船已与我们生死攸关了。

开会要考虑到生动性、趣味性、参与性.

在我国各行各业的日常工作中，有很多会议，其实，经常开会，尤其是经常开长会对员工的士气和工作效率都有一定的影响。

从心理学的角度看，人的注意力是难以长时间集中的，过长的会议尤其是缺乏实际内容的形式主义会议，容易让员工感到疲惫和厌倦，因此，短而精、聚焦于解决实际问题的会议更有效率。另外，工作性质的不同，也决定着单位适合多开会还是少开会。对于一些非常需要团队精神，需要大家切磋磨合与沟通协调的工作，开会是很有价值的，除了技术层面的意义外，还有助于培育良好的工作氛围和凝聚士气。而对于一些侧重于安排任务、动员总结性质的会，最好还是少些，而且在会议设计上最好能考虑到生动性、趣味性、参与性，以避免听众昏昏欲睡的局面。

不同类型的人受会议的影响也是不同的。同样的会议，有的员工积极参与，兴致勃勃，而有些员工则显得很不耐烦，总希望会议快点结束或溜出去。

那些自主性、创造力较强、偏向于任务取向的人，比较容易受到会议的影响，过多的会议使他们感觉很消极。对于他们来说，“做事”比人际交流更重要，他们一般具有较高的成就动机，工作效率高，承受压力的能力强，不少人能够升至领导岗位，他们更擅长处理事情，不惧怕人际间的冲突和矛盾，所以他们不太在意是否有和谐的工作氛围，也不喜欢经常开会占用他们的宝贵时间。这类人在大型企业、事业单位比较适应，也比较多见，在性别方面男性任务取向的人比较多见，在高素质女性中也有任务取向的倾向。对于这类人，会议最好不要太多，时间不要太长，领导者只需要把工作和要求跟他们交代清楚就可以了。

而那些偏向于关系取向的员工，他们更需要在团队中感觉自己正在积极参与完成某件事情，会议对于他们来说是一种与人交流、融洽关系的好事，一般欢迎每天开会，这样的人以女性为多，以喜欢自由、喜欢人际交往的人为多，他们认为成长进步的方式主要通过人际关系，而良好的工作环境和氛围是其做好工作的前提。这样的人多就职于小公司、工作任务与人有直接关系的公司。

了解了这些心理学知识，有助于会议的组织者更好地科学设计会议的方案，从而促进员工积极健康的心态，有利于工作的开展。

一个爱护自己员工健康的中层，是加班文化盛行的企业中员工的福音。

　　Rain是摩托罗拉一家配套制造商的项目总监，每隔几个月他就从芝加哥飞到天津经济开发区工作一段时间，不过他的中国部下们并不喜欢Rain总是待在天津，因为Rain是一个工作狂，如果他在，他们就不得不改掉午休的习惯。

　　每天早晨，Rain会在5点左右起床出去跑步一直到6点30分，在简单的早餐后，7点之前必然会来到公司开始工作，并且几乎不停歇地工作到下午4点，半小时的午茶时间后回到岗位，晚上9点Rain会出现在常去的酒吧或者快餐馆休憩、进食，大约一个半小时后，他回到公司继续加班或者准备第二天的工作，通常在Rain离开公司的时候，他的部下们大部分已经进入了晚间睡眠状态。

　　Rain说他的老板从来不会跟他们讲加班会有报酬的事情，而他和他的美国同事也从来没有谁提出过疑问，因为在他们的脑海里面甚至没有加班这个概念，每个人只是想完成让人尊重的工作，以体现他们的价值，就这么简单。不过，Rain还是很理解他的中国下属们，毕竟文化背景不同，人们的习惯也大不相同，所以Rain承担了更多的工作。

　　尽管Rain对于加班有着自己的一套并不受中国员工欢迎的做法，但对于大多数员工来说，与自己并肩战斗的中层才能真正了解自己加班的感受，是自己健康的直接关注者。从这个意义上来说，一个爱护自己员工健康的中层，是加班文化盛行的企业中员工的福音。

　　把握好加班和员工健康的平衡

　　“我觉得加班只可能在一定程度范围下保证团队的战斗力，如果超出了这个范围，那么它很可能反过来伤害到团队组织的整体实力。实际上，我们已经看到了很多公司在一些大项目结束之后伴随而来的是大批项目人员的离开，虽然企业团队在短期之内表现出了很强的竞争力和效率，但长远来看是得不偿失的。”嘉利公关副总经理唐宏刚认为企业必须在团队的投入与收益目标之间把握好平衡，否则就会“走火入魔”。

　　“因为公司的业务是跟着项目走的，可能在某一阶段我们的工作会非常繁忙，这个时候管理者就必须考虑到一些问题，比如在现有的团队人员状态和结构下，我们能承受的业务量是多少，哪些客户是必须马上去做的，哪些是可以推后的。如果没有办法从项目和客户上做筛减，这个时候我们一方面可能会找一些外部的资源去协调，比如把项目外包出去；另一方面人力资源部门会对员工加班过程中的反应进行信息收集，在项目结束后给予这段时间内休息较少的员工调休的机会。”在唐宏刚看来，要把握好加班与员工身心状态的协调和平衡，首先要使公司整体的业务结构与人员结构尽可能的合理；当工作任务激增，管理者要能准确判断团队的核心人员能否扛过这一关；此外，事后的弥补和调节也是很重要的。

　　的确，加班在这些行业里可以说是一个明显的特征，但问题的关键是企业的领袖人物不能把这个特征过于强化。如果你刻意把工作时间按照12个小时去设置，刻意将10个人的工作量分配到7个人的身上，并把这种状态变为一种常态，那么这样的加班必然会伤害到员工。

　　将加班与最终目标结合起来

　　与很多同行企业一样，天津瑞湾锦江酒店并不希望员工主动性的加班，按照公司的规定，如果员工要请假，他只需要得到直线经理的批准就可以了，但如果员工要申请加班，那么他必须得到直线经理、人力资源部总监以及总经理的批示。

　　酒店人力资源总监黑红芳说，“我想没有哪家正常的公司会希望员工为了加班而去加班，这不仅是公司对成本费用的控制问题，而是企业出于对员工加班的意义和效果的考虑。如果不加班同样能达到目标和效果，为什么要去加班呢。所以，我们并不提倡员工加班，而是讲求在工作时间内如何提升员工的效率。”

　　不提倡并不等于不会出现加班的状况，在很多时候加班是必须的。比如，酒店的客房部通常情况下是按照70%-80%的入住率来定编制的，但到了旺季经常会有100%入住率的情况，这就必须得加班了。

　　“因为加班是要付费用的，酒店的生意好员工就能得到更多的回报，所以他们会很容易地接受加班任务。”尽管有时候加班是不可避免的，但黑红芳认为企业还是要控制好员工延长工作时间的程度。在这家五星级的酒店中有明确规定，如果员工的加班时间超过一定的限度，职能部门就会马上终止员工的加班，因为不这样做就有可能影响到下一工作日为客户服务的质量。

　　“我觉得公司提倡的不应该是加班文化，因为这只是企业要实现最终目标的一个很小的中间环节。其实，加班的问题只是一个很细节的问题，企业不是要让员工认同加班这种行为的本身，而是要让员工理解和认同公司的一个整体方向，这样员工才会认同和接受加班，避免引发什么争议。”虽然加班对于嘉利公关的员工已经是习惯了的事情，但唐宏刚认为无论企业还是员工个人，都要明白加班只是一种方式，重要的是要有一个明确的目标。

　　爱护自己的团队

　　每个工作日的下午三点，在央视市场研究股份有限公司的大厅里，所有员工都会跟着专门聘请的瑜珈操教练进行15分钟左右的锻炼，这是公司领导特意为员工安排的一个健身项目。除此之外，公司还会定期组织员工外出短途旅游，每年为员工进行体检等，管理者的目的就是为了使员工在高强度，高压力的状态下，能够保持足够的战斗力。

　　“直线经理们需要认识到，在这个行业里他们的团队下属不同于流水线上的蓝领工人，要调动他们的工作热情和积极性，管理人员就需要更多层面洞察和了解下属的一些状况。如果他们对于延长工作时间表现出疲态，那么不应该只是在事后给予他们一些经济补偿。”每次有新的任务下来，在央视市场研究担任资深研究顾问工作的姚林教授总是习惯地询问下属们当前的任务进度，是否能够增加工作量。虽然公司没有规定加班后给予调休，但当员工连续加班或者通宵加班后，第二天他都会很自然地会让部下去休息半天，渐渐地大家形成了默契，不再向他解释加班到了几点，项目结果是否已经发到了上司的邮箱。

　　姚林认为，管理者与下属员工的关系如果只保持在上下级关系，任务分配与任务执行的关系多少会显得冷冰冰的，其实这里面包含着更丰富的关系，比如工作合作伙伴的关系和朋友的关系。更多时候，直线经理需要站在朋友的角度上，才能真正关注和发现下属在工作过程中的一些不良反应，从而进行调整。

　　这不仅仅是一个技术性的问题，还是管理者心态上的问题。所谓心态上的问题是说管理者如何去看待自己的团队，一些管理者虽然有很强的洞察力，但他不会在员工加班之后询问他们的感受，所以他并没有真正想着如何去保护和培养自己的团队。

　　“另外，如果自己身体不舒服，过于疲劳，下属也应该把问题讲出来，你的上司是不会视而不见，漠不关心的，毕竟大家都在一块工作亲如兄弟姐妹，不可能你累得生命都快枯竭了，大家还会狠心得要求你去工作。”姚林认为很多时候员工需要更主动地去为自己的健康和职业发展作出考虑，而不是等着别人来关注自己。

有这样一个未经证实的统计数据：5年之内，90%的创业者会倒闭；10年之内，剩下的10%的创业者中的90%也将会退出市场，也就是说，10年之后，只有不到1%的创业者会幸存下来。笔者没有做过详尽的调研，但是总体印象也是如此。

创业者为什么寿命会如此短呢？许多人分析主要的原因在于创业过程中，几个股东意见不一致，发生内斗。粗粗一看，确实是这么回事。但事实上却不尽然。

笔者长期从事市场和管理类工作，深谙“未雨绸缪”的重要性，懂得“做企业就是做人”的道理，知道“人力资源才是企业发展的最关键要素”。

笔者认为，创业者之所以多遭破产厄运，最主要的原因在于他们缺少一支优秀的创业团队。可以说，失败的创业者从创业一开始，就奠定了创业失败的命运。

搭建一支优秀的创业团队对任何创业者而言，都是一项至关重要的工作。那么，我们应该如何搭建一支优秀的创业团队呢？换个说话就是，优秀的创业团队是啥样呢？

知己知彼的团队成员

绝大多数创业团队的核心成员都很少，一般是三四人，多也不过十来人，如此少的团队成员从企业管理角度来看，实在是“小儿科”，因为人数太少，几乎每个从事管理工作的人都觉得能够轻易驾驭。但实际上，这个创业团队成员虽少，但是都有自己的想法，有自己的观点，更有一股藏于内心的不服管的信念。因此，我们对创业团队中的每个成员都不能抱以轻视的态度。

优秀的创业团队的所有成员都应该相互非常熟悉，知根知底。《孙子兵法》中云：“知己知彼，百战不殆”，在创业团队中，团队成员都非常清醒的认识到自身的优劣势，同时对其他成员的长处和短处也一清二楚，这样可以很好的避免团队成员之间因为相互不熟悉而造成的各种矛盾、纠纷，迅速提高团队的向心力和凝聚力。

现在，国内许多大学生选择创业，他们选择的合作伙伴也多是同学、朋友、校友，但是还是很快就失败了。为什么呢？因为他们选择的合作伙伴虽然都是他的“熟人”，但是他的那些“熟人”之间是缺乏交流、沟通的，说到底，还是团队成员是相互陌生的。甚至在许多校园BBS上，笔者看到某个同学有一项新发明，或者是好创意，立即广发“英雄贴”，虽然都是同龄人，但是毕竟没有共同经历过“血与火”的考验，这样的团队成员之间是缺乏凝聚力的。

所以，优秀的创业团队首先要确保自己的团队内所有核心成员都是相互非常熟悉的，用一句最俗的话形容就是下列四类人：一个教室学习过的同窗，一个战壕战斗过的战友，一个赌场玩过的赌友，一个房间嫖过的嫖友。

记住：创业团队不需要陌生人！

才华各异、相得益彰的创业团队

创业团队虽小，但是“五脏俱全”。创业团队成员不能是清一色的技术流成员，也不能全部是搞终端销售的，优秀的创业团队成员各有各的长处，大家结合在一起，正好是相互补充，相得益彰。

相对来说，一个优秀的创业团队必须包括以下几种人：一个创新意识非常强的人，这个人可以决定公司未来发展方向，相当于公司战略决策者；一个策划能力极其强的人，这个人能够全面周到的分析整个公司面临的机遇与风险，考虑成本、投资、收益的来源及预期收益，甚至还包括公司管理规范章程、长远规划设计等工作；一个执行能力较强的成员，这个人具体负责下面的执行过程，包括联系客户、接触终端消费者、拓展市场，等等。此外，如果是一个技术类的创业公司，那么还应该有一个研究高手（甚至是研究领导者型人物），当然，这个创业团队还需要有人掌握必要的财务、法律、审计等方面的专业知识。惟有这样，团队成员才能算是比较合格的。

需要补充一点的是，在一个创业团队中，不能出现两个核心成员位置重复的可能性，也就是说，不能有两个人的主要能力完全一样，比如，两个都是出点子的人，两个都是做市场的，等等，出现这种情况是绝对不允许的。因为只要优势重复，职位重复，那么今后必然少不了有各种矛盾出现，最终甚至导致整个创业团队散伙。这样的例子举不胜举。

那些正打算创业以及已经开始创业的人请仔细思考以上问题，看一看自己的创业团队是否真正做到了各个成员才能各异、相得益彰？如没有，那么，请早做其他打算。

创业团队必须有胜任的带头人

在企业管理和市场营销中，我们经常谈论领导者的核心竞争力；事实上，在创业团队中，带头人作用更加重要。

笔者曾接到多个朋友、同学发来的加盟创业邀请，但多是一口回绝了。原因可能非常多，但关键的一点是，他们没有一个好的领导人。

一个朋友依靠父辈支助加上个人积蓄，计划投入30万建连锁书店。他此前没有接触过出版这个领域，因此希望笔者过去帮他进行全面的市场推广，他任董事长，只做“决策”，不干预具体业务。但是笔者通过自己以往和他的交往，知道他素来习惯于“干涉”他人工作。这样的创业设想我却之不恭。

大学同学有了一个科技创新，拉到一笔风险资本，也是极力邀请笔者过去。笔者却深知，自己虽与他私交很好，但他根本不适合做企业，笔者对他的所有感想根本不“感冒”。

创业团队中必须有可以胜任的领导者，而这种领导者，并不是单单靠资金、技术、专利来决定的，也不是谁出好的点子谁当头的。这种带头人是团队成员在多年同窗、共事过程中发自内心的认可，其他的所有一切都是废话。

许多创业团队在很短的时间内就消亡了，很重要的原因在于创业团队的带头人其实根本不是一个合格的领导者。而领导者的作用，说得直白点，就是“决定一切”！

许多年轻人雄心勃勃，冀望一日升天；他们敢于第一个吃“螃蟹”，但是他们不一定是胜任的创业团队带头人，他们最多只是起到了一种“先锋”示范作用。

优秀的创业团队，独独不可缺少胜任的带头人！

其实，优秀的创业团队还必须具备以下一些条件，比如，所有核心成员分工明确，股权分配明确；核心成员要有相应的工作（实践）经验，甚至要对整个行业有相当的了解，等等，这里受篇幅所限，不再多言。

总之，创业非易事，但并非无可作为；创业要想成功，有一个优秀的创业团队是非常关键的。

 

1、彼得原理

每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

2、酒与污水定律

酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。

3、木桶定律

水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。

4、马太效应

《新约·马太福音》中有这样一个故事：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王奖励他 5座城邑。第三仆人报告说：主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善，这就是马太效应，反应当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。

5、零和游戏原理

零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。

6、华盛顿合作规律

华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。

7、手表定理

手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。

8、不值得定律

不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体*同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。

9、蘑菇管理

蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。

10、奥卡姆剃刀定律

12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。

　　1）怀童心做正事。童心就是敢于把看到的东西说出来，把想到的东西去试，而且以单纯的心去尝试。人在社会上生存总会碰到一些现实压力，但如果人在正当的事情上获得成就，所产生的刺激将促使自己有热情更多尝试正面的事情。人的选择最终会形成一个路径依赖而很难解套，正者恒正，歪者恒歪。

　　2）做个有信用的人。信用是一个技术，信用能够加强和其他人的关系，信用能够使交易成本降低，导致利益最大化。信用有三个要素：1、交易的长期性；2、先行投入，拥有社会债权地位； 3、转移支付，与别人交易他们自己最近便的资源。如果我们处在一个大家都愿意先行投入的社会氛围中我们就能建设信用社会。

　　3）跨越结构建立关系。每个人都会生活在他的结构里面，用他结构里的事物来看待问题，而且你会认为它是对的，实际上人文没有真理，人文就是习惯，我们要富有打破结构到其他结构中去获得资源与得到认可的意识，实际上一个领域的人在另一个领域往往凭很基础的知识和能力就能建立威望，而在同行或者圈子中则不容易。

　　4）注重行动力的培养。技能是指稳固的专业行为习惯，是一种行动能力。技能是在反复的行动中间积累的动力定型，所以我们在平时的时候要自己给自己制造很多行动的机会并介入到实际的行动中去。我们今天或将来无论是在工作中间还是我们的专业中间，我们的专业地位及我们怎么被人们选择利用都是由我们的技能水平决定的，而这个技能水平实际上就是行动能力和行动，所以从这个意义上来说，行动的力量大于知识的力量。

　　5）用积极面去看待事物。只要你有一个缺点，相应对应的就是一个优点，每一个人的缺点同时都是他的优点，换另外一种角度来说悲观主义者看你就是缺点，乐观主义者看你就是优点。悲观的人做事情从反面去想，他对周围人产生的造就比较小，而正面的人，他对人的造就比较多，大部分情况下，批评的和负面的评价导致人际隔离的增加，而你用正面的肯定的评价就能起到积极推动作用。

　　6）在爱好的基础上打破爱好。我们应该培养、发现和深化自己的爱好。基于爱好的工作与实践，才能让你表现出热情，而热情才能感染人。同时我们也要自觉地突破爱好，结交一些不喜欢的人做朋友和学习一些不喜欢的知识，只有这样才能使我们变得开阔，不至于强化自己的定向与固执，从而导致自己的快速老化。

　　7）拓展自己的沟通半径。如果我们能够把自己的人格充分的表现出来，我们每个人都是有足够的魅力和能力的，有两套工具能够帮助我们表现：1、第一个工具扩大我们的活动范围。我们走的越远我们就越优秀，人如果一直处在一个文化中间，人就特别容易劣化，人在远距离的交往中间，在异质的环境和文化中间，会对周围的反应敏感，同时努力表现你原来文化中间的优点，而在越近的范围里面越不敏感。2、第二个工具是我们要保持高度的信息沟通。一方面我们要对多方面的信息感兴趣，即积极的获取信息，同时我们要注意有意识的把信息传递出去，即积极的传播信息，我们鼓励人们在人际交往中间运用比较积极的交往形式，使我们在这个过程中间减少人们对我们的不确定性，人们对我们获得的信息越多，人们跟我们交往的可能性就会越多。博客就是这方面的新工具

8）学会过积极的组织生活。我们更多的应该放大自我，跟其他人形成一种群体的行动，因为人在群体的行动中间，更有可能扩大你的影响力和加强你自己的原来的优势。组织化是非常具有价值的，组织化才能使得你的力量超过别人甚至他们是在寻常情况下比你强的对手。组织活动实际上是我们在社会生活中间比较容易或者是比较有效的能维护自己社会地位和提升社会地位的一个方式，我们在组织生活里面，你将会体会到组织生活中的不同于个人生活的技术即组织技术。

企业管理者常犯的三十六项错误，这些错误是：

　　一、授权不够、授权不明确。

　　二、权责不明、职责不分。

　　三、多头管理、越级指挥。

　　四、踢皮球——推卸责任。

　　五、死爱面子。

　　六、不能容忍部属的错误。

　　七、把建议当作是批评。

　　八、自认样样都比部属行。

　　九、喜欢制造派系的斗争。

　　十、喜欢用听话而无主见的人。

　　十一、用人重视忠心忽视能力。

　　十二、霸占或窃取部属的创见。

　　十三、墨守成规、拒绝改变。

　　十四、把部属看成是低一等的人。

　　十五、没给部属宣泄情绪的机会。

　　十六、对部属的好坏绝口不提。

　　十七、缺乏合理的绩效评估制度。

　　十八、想法与观念既陈旧又保守。

　　十九、对事务的看法失之主观。

　　二十、以假平等对待卓越的部属。

　　二十一、只会采用专制方式的领导。

　　二十二、把人当做机器。

　　二十三、误认金钱与地位是万能的。

　　二十四、把失败归之于制度的限制和部属的无能。

　　二十五、要求员工受训，自己却不学习进修。

　　二十六、抗拒改革，老是用鞭子与刀剑。

　　二十七、把控制视作一种惩罚。

　　二十八、工作没有计划。

　　二十九、不能有效利用时间。

　　三十、无法掌握重点与例外原则。

　　三十一、治标而不治本。

　　三十二、把意见与事实混为一谈。

　　三十三、只爱听部属报喜讯。

　　三十四、不善于与人沟通、交流。

　　三十五、把经验当做能力的指标。

　　三十六、狂妄自大，认为自己就是“管理高手”，对下属意见和建议不屑一顾。

一、发现你的领导力 　　（一）领导和领导力的概念 　　关于“领导”在现代汉语词典的471页有个解释，就是率领和引导朝着一定方向前进。领导力就是影响别人的能力，特别你能激励你的团队和他人完成一个具有挑战性的目标，完成这样的任务才能说明你具备了一个良好的领导力。但什么是影响他人的能力呢？大家说法各异，有的说是个人魅力，有个人魅力的领导可以带领自己的团队朝着既定的目标前进。有的说是实力和勇气，个人或企业的实力和勇气也能够团结和带领一支团队。还有人说是学识渊博，知识和智慧也同样能够感染和影响你的团队。最后是激励和热情，通过给你的团队一个恰当的激励，通过你自己满腔热情地做事，来感染和影响你的团队，来做出一番事业。 　　（二）领导和管理的区别 　　1．概念 　　在去年的“批判和再造”活动中曾经涉及过此类的问题。王董事长在谈及领导和管理的区别时说过领导就是领而导之，管理就是管得住、理得清，实际上领而导之的解释和现代汉语词典中关于领导的解释很接近。管理在汉语字典中的解释是能负责某项工作顺利进行。如果用经济学的语言来解释领导和管理的话，领导就是要做正确的事，即负责正确的决策。管理就是正确地做事，就是将所交待的任务顺利地完成。 　　2．管理和领导的区别 　　（1）管理的起源。管理和处理复杂的情况有关。在二十世纪，随着国际大型组织包括大型跨国公司如通用电器、沃尔玛、摩托罗拉，以及国家间联盟如北美自由同盟、亚太经合组织等的出现，管理就成为应对这些大型组织出现的必然反应。这些组织的规模可能涉及到几十万人的企业，或是几亿人口的几个国家的同盟，如果没有一个好的管理，那么这些组织必然将杂乱无章，散沙一堆。因此，管理学自上世纪四十年代后就开始蓬勃发展，在七、八十年代初形成的一套管理学的理论，并诞生了一些经典管理学著作。当然由于种种原因，直到现在我们才开始学习国外六七十年代的管理学著作。 　　（2）领导则是与应对变革有关。领导力是现代社会激烈竞争的产物。随着“地球村”的形成，国际间的竞争日益激烈。如技术的更新速度已经快到连我们都觉得不可思议，快到领域内的专业人士都觉得始料不及。随着国际竞争的加剧，国际劳动力结构的变化也越来越快。那么在这个变革的时代中，要生存，要想取得优势，领导和领导力就愈显重要。重大的变革也将不在是偶然现象，面对变革我们天然需要一个好的领导和统率来面对变革，掌握局势，在瞬息万变中把握住企业发展的方向和未来。 　　(三)具体到某个企业来说，领导和管理的内容也是不同的 　　在企业中，领导，尤其是董事长和总经理的主要任务，就是要为企业确定一个方法来实现公司的既定目标，而管理主要是做计划和预算。用经济学的语言来表述领导就是运筹和战略，管理更多的是一种程序。在运筹和计划运行的过程中，领导的任务就是使员工的行为能够协调一致，调和不同单位和部门间利益的平衡。而管理主要任务是组织和配备人员，这两者实际上就是教练员和主力队员的关系。在实施战略规划的过程中，领导最重要的职责就是激励你的员工。激励的方式主要是通过领导制定和宣传企业的远景目标，就像酒店集团的战略发展规划中具体地描述了我们的远景目标和核心竞争力。作为领导，一方面就要为员工描述一幅美丽的图画，否则这个企业的未来将可能是一片黯然；另一方面还要给员工一个跟踪指导和培训，让他们能够充分理解并接受这幅图画和远景，愿意为企业付出自己的辛勤劳动；第三方面，还有要给员工适当的奖励。领导要将公司和自己的成果和员工及追随者一起分享，这样的过程才是快乐的。管理作为一种流程，就是要控制和解决问题。领导是重在规划，是一种远景的激励。在管理学中，基本概念就是控制、协调、规划、监督。 　　（四）要相信自己，树立“天生我材必有用”的信念 　　领导不是天生的，我们每个人来到世上都是一种奇迹，每个人都有成为卓越领导者的可能和潜力，除非有先天的不足或智障。关键是要靠自己。大家都知道“书中自有颜如玉，书中自有黄金屋”这句话。颜如玉就是美女，黄金屋就是做官。湖南有位老师曾经说求学的目的是为了自己，为了能使自己有个更美好的未来和前途，让自己过得更优越些，本来是无可厚非的，但后来竟因此被辞退了，可见教育部门也存在很多不实事求是的人。但是我觉得我们的工作学习不是为了别人或老板，而是自己未来更充裕更美好的生活。我们在座的大多数人都受过高等教育，那么我们为的是什么？不也是为了使自己生活的更好一点。比如说大学同学三五年之内一般不会有太大的差别，但是十年八年后差别已经是非常的大，大家的智商都是一样的，但为什么待遇会差很多，可能有工作环境的原因，如单位、城市或社会关系的差异，但最关键的还是你个人对将来的把握和付出的努力。我始终认为，你想让自己成为什么样的人，你才有可能成为什么样的人，你想都没想过，那怎么可能会有结果呢。物理学家阿基米德曾经说过：给我一个支点我可以撬动地球。希望大家一定要树立“天生我材必有用”的信念。我曾和我们的高管人员说过，永远不要漠视我们的员工，这是中国企业的诟病。大家都一样是从最基层走过来的，都曾有过相同的感受。我们如果在自己的位置上能尽可能为他们创造机会的话，那么将有相当一部分员工会还给公司和社会很多的惊喜。那么我们何乐而不为呢？“自信人生两百年，会当击水三千里”，希望各位一定要有舍我取谁的信心和勇气。 　　二、要成为一个优秀的领导者，你准备好了吗 　　（一）态度决定一切 　　这是米卢说的，他曾经带领五个足球水平中下等的国家挺进过世界杯。2002年担任中国国家足球队主教练，带领中国队44年来第一次杀进世界杯的决赛圈。米卢的魔力何在？其实他在中国的法宝就两句话：快乐足球和态度决定一切。快乐足球，是米卢一语道破了中国足球最大的毛病，就是中国足球是不快乐的。动辄就是为国争光，为中华民族争气，尤其让那些没受过多少教育的足球运动员去背负如此沉重的十字架，能不累吗，能不输吗？在我看来，足球是中国人并不擅长的一项运动，不像乒乓球和羽毛球。在关键时刻，连马来西亚都打不过，这就是心理负担太重的原因。而他的第二句话“态度决定一切”道出了我们每个人生活和工作的本源。心态和态度反映出一个人的世界观和价值观。如果心态调整好了，用良好的心态看待问题，用美好的愿望来看待别人，就会有正确的思路，思路决定出路，态度决定过程，过程决定结果。如果心态不好，那什么事都办不成。印度有个故事说有个穷人没鞋穿，整天的埋怨自己命苦，但当他有一天看见一个没有脚的人时，他再也不埋怨了。如果你想要有所作为的话，那么调整好心态比什么都重要。 　　（二）脚踏实地，甘当蘑菇 　　在国外企业有种对刚参加工作的新人的管理方法，蘑菇一般都生长在阴暗潮湿的角落里，不被人重视和看见。就是给新人在工作中设置重重的障碍，如将其放到一个不受重视的部门，做一些琐碎的事情，有时可能还会受到冷嘲热讽，得不到一些好的培训，代人受过，甚至任其自生自灭。我们每个人可能都有当蘑菇的经历，当然国内的企业不一定是有意识这样做。但是当你被别人忽视的时候或不得志时，你千万不要消沉，这可能是件好事，会消除很多不切实际的幻想，能使我们更加清楚地认识到脚踏实地才能走好自己的路。 　　（三）做有责任心的老实人 　　现在一提到老实人，好像有些贬义的味道，好像就是那种木讷呆板，只知道老老实实干事，甚至连女朋友也找不到的人，这是我们民族的悲哀。我们古井的第一条价值观就是“老老实实做人，实实在在做事，一切对事业高度负责”。中华民族是礼仪之邦，礼义诚信是我们的立身之本。但是很多人都已经忘记了，现在安徽提出要打造“诚信安徽”的口号，那何尝不是说明我们现在很多人不够诚信。诚信是做人的一项基本道德，做事的基本原则。今年二月份我参加省政法委召开的一个合肥地区企业家座谈会，讨论一个净化经济环境的文件，并对此提出合理化意见。我发言时谈了两点：首先，转换思想观念和意识比出台任何政策都重要。我们的优惠政策不比任何省市的政策差，甚至更优惠，但是为什么安徽的经济长期落后，就是思想观念和意识的问题。如现在的国外跨国投资正在由长三角和珠三角向中西部地区转移，我们现在最需要做的就是加强基础设施建设，为外商投资一个宽松的政策环境。让我们的政府和执法人员意识到他们是衣食父母，而不是臣民，这样我们的经济环境才能得到有效净化。很多外商投资倒不是很看中你的优惠政策了，而是城市环境和基础设施的建设。如果别人来投资时，地方政府机关门难进，脸难看，事难办的情况，那谁敢来投资？南方城市在转换思想观念做得不错，政府职能正在向服务性转变。其次，要创造一个让老实人不吃亏的环境。我们古井的价值观就是对做人做事本源的回归。在来酒店集团的八年间，我也在努力地创造一个让老实人不吃亏的小环境。不管做的如何，但我的确一直在努力这样做。 　　要成为有责任心的老实人必须做到两点：第一就是公平正直。第二是要以公事为重。每个人都是在为了更好的生活而努力工作，人有自己的欲望也无可厚非，就像一首打油诗：“终日奔波只为饥，方才一饱便思衣。衣食两番皆俱足，又想娇柔美貌妻。娶得美妻生下子，恨无田园少根基。买得田园多广阔，出入无车少马骑，院内备有车和马，叹无官职被人欺。县官主丞还嫌小，只想宫中挂紫衣。做得皇帝求仙术，便想登仙跨鹤飞。若想世人心意足，除非南柯一梦西。”但是君子爱财，要取之有道，这样才能拿的舒心，花的安心。 　　（四）胸怀大志，志存高远 　　拿破仑有两句话我是最欣赏的：让驴子和学者走在中间。因为在冬天打败仗后，由于天气寒冷，驴子作为运载工具相当重要，保护驴子成为士兵的最重要的任务，让学者走在中间表明了他对知识的尊重。第二句话就是不想当元帅的士兵不是好士兵。对事业没有抱负那必将是一事无成。如果想也不敢想，更不可能有成功的机会。合肥酒店当时上五星级，但是很多人都提出置疑，连叶海华先生也觉得不可思议，但是结果我们经过不懈的努力成为了安徽省第一家五星级酒店。现在我们之所以有这么好的经营业绩，除了我们的经营管理层和各级员工的努力外，五星级也为我们挣得了不少生意和利润。 　　（五）了解自己 　　人贵有自知之明，因为只有你了解自己，才能给自己定好位，别人不知道你在想些什么，老实说，不是大喜大悲时，别人也不知道你是好人还是坏人。在体现人的本质时有三种情况：大喜、大悲和喝醉酒的时候。大喜，有的人得意忘形，大红大紫，但是一紫就烂。在大悲时，又意志消沉。我经常勉励自己，得意不要忘形，失意不要失志。有的人满口的仁义道德，但一喝醉酒什么丑态都出来了。所以在平常工作生活中，别人都不一定了解你，只有你自己才能定好位，树立一个明确的目标，把握好自己的未来。在我们的生活和工作中，就像金字塔一样，每个人都想站在塔尖上，但是不现实。所以我们一定要给自己定好位。在生活中有些人没给自己定好位，老是想怎么样，结果做什么，败什么。如真是给自己定好位，那么生活的空间就会广阔很多。如果你觉得自己是个很有激情的人或感染力的人，你有成为A角的实力和冲动，那你就努力成为A角，成为一个领导者；或者不愿意抛头露面，成为B角也是个不错的选择，而且B角往往是企业的中坚力量。A角的流动性比较大。如通用电器的韦尔奇在经过层层筛选过后，从两百四十人中选择10位作为重点培养对象，后来又经筛选留下三人，后来实在难以取舍，因为他们都有可能取得成功。他经过痛苦的取舍后选择了一位，并使公司在三年内使通用电器的业绩增长了14％。而另外两人离开通用后，一人成为3M公司的CEO，另一人成为家具储运的公司的CEO，并都取得了成功。 　　三、领导力成长的条件 　　（一）充满理想的使命感 　　作为一个领导者应该是一个充满幻想的理想主义者。作为领导者首先要充满理想、热情和激情，用这种发自内心热情和激情来支持自己的理想，这时你的使命感才会形成一种充满人气的凝聚力，才能带领自己的团队走向成功。这种使命感有三个目的：第一、激励你的员工。第二、凝聚一个团队。第三、使团队走向正确的方向。同时要注意在合适的场合、适当的方式、清晰的语言来表达公司的远景目标和战略规划。这也关系到领导者个人的沟通能力、影响能力和表达能力。 　　（二）果断而正确的决策 　　决策过程是个复杂的过程，需要果断而且要正确。正确的决策是评判一个领导是否称职的一个基本标准。如果领导者能够快速制定一个好的决策，就能够赢得大家对你的信任和尊重，增强所在团队的凝聚力。首先，当一把手最主要的要学会画句号。你要敢于承担起主要的责任，如何画这个句号，何时画，就要靠你正确的决策。如果你优柔寡断，同样办不成事。其次，选择员工。选择和配置员工是企业最困难的一件事。让什么员工做什么岗位的工作，提拔谁不提拔谁，或处理谁，纵然选择都是很困难的决定，但也不得不做，所以领导要勇于承担责任。再次，宣布的方式本身和决策同样重要。要选择一个尽可能隆重的场合，并经过充分的酝酿，要注意场合、方式、内容、语言，让大家心甘情愿地追随你。最后，要勇于承认错误。当你犯错误时，迅速反应过来，勇于承认错误，比你优柔寡断，掩盖事实真相好得多。在一个公司里，每天每个人都可能在犯错误。但要作为一个好的领导者，要勇于承认和承担自己的错误，这样你的部下才愿意追随你，动辄出卖自己的部下的领导终将无所作为的。 　　（三）共享报酬 　　1．作为一个成功的领导者，要给部下树立权利、责任和义务。既要有授权，也要明确他的权力、责任和义务。企业发展大了，如不适当释放权力，那么积怨将越来越大，导致团队军心涣散，人心不稳。让你的部下分享你的权力，承担你部分的责任和义务的话，这样的团队才是比较优秀和合理的。 　　2．作为领导者要代表你的团队去改善团队的报酬。这里的报酬不单单指薪水，要站在团队的立场上考虑团队应该获得什么样的报酬、补偿和培训，并且将恰当的方式和数量相结合。（1）彼得原理中这样说道：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位，因此每个单位总有些人呆在他不称职的岗位上。如果一位员工在自身的岗位上干得非常出色，但由于不适合更高的位置，那你将用什么样的报酬去改善他的状况，并最终解决这类不称职员工的问题？我认为可以通过加薪、免费假期、奖金等其它形式，让员工同样感到愉快。如果非要将不合适的人推向不合适的岗位，必将给公司和个人带来损失。（2）而作为领导人要了解自己的下属。还有些人是单位里的污水，他能将一个好的团队搅得人心不安，怨声载道。如果是一个好的同志，进入到一个差的团队，同样他也生存不下去，除非同流合污。有时我们也称他们是钻进瓷器店里的驴子，要不将它赶走，要不就把它拴起来。（3）通过分享劳动成果等方式与你的追随者共享报酬会激励他们。（4）领导者为你的团队提供的最好的报酬就是你的领导力。你的领导力强，公司就会沿着向正确的方向前进，团队都能得到进步，收入都能得到提高。作为团队能为领导者提供的最好的报酬是什么？是生产力。大家都能尽职尽责地工作，就会产生越来越多的生产力，企业才能走向健康持续发展的道路。 　　（四）高效沟通 　　沟通包括上与下、同级间的交流，甚至是亲人间也需要经常沟通。作为领导者只有和员工进行有效沟通，才能将自己的思想灌输给员工。我将从五个要点简单地谈一下： 　　1．面对面的谈非常重要。领导者一定要抽出一定的时间和员工进行交流。员工也不要有任何畏惧的心理。 　　2．肢体语言交流有时胜过语言的交流。有句俗话叫“身体力行”，行为和方式有时比语言更重要。 　　3．学会锻炼自己的表达能力。当你面对不同的人群，都能进行比较好的演讲时，就能极大地巩固你的形象。因此，我希望大家也要可以有意识地锻炼自己的这种能力，并注意控制好语速和节奏。在前段时间的批判与再造活动中，我让每个人都充分准备，人人发言，有些同志本来连说话声音很小，经过几次锻炼后，到后来也能侃侃而谈，确实在表达能力上有了提高。在天柱山战略发展务虚会上，我就让每个人都上台演讲，阐述自己的观点。 　　4．充分地理解别人，领悟团队的力量。要站在对方的立场，领悟团队的力量，一个企业的发展不是一个人行为，团队的力量很重要。我一直以我们的团队而自豪，我们的团队在安徽是个优秀的团队，因为我们的企业在安徽的同行业里都名列前茅。记得去年当选“安徽省十大经济人物”时，主持人问我的感受，我发自内心地说，首先我就要感谢我的团队，没有大家的努力就没有我们酒店集团的今天。我们成立时负债4000多万，现在虽然将近两亿，但是我们的资产和企业都有了长足的发展，这就是团队的力量。 　　5．为了保持你的见多识广和正确的决策，对内要建立员工畅所欲言的环境。对外，行业内外的消息要了解，并且要不断地学习，保持与时俱进。 　　（五）影响他人的能力 　　这个能力分为两种：角色的力量和人格的力量，这两种力量都可以深刻地影响你周围的人。 　　1．作为一个管理者影响力往往是基于他角色的力量，即他的职位。作为领导者经常需要运用人格的力量，这种力量来自于道德范畴的公平、正直还有知识，要通过人格的力量来描述和体现你的领导力。 　　2．作为领导者应当把角色的力量作为权力的基础。角色是行使权力的基础，当然其他力量更重要，如做不到这一点，就不是一个好的领导者。不能用你的人格魅力来影响别人就带不好一个团队。 　　3．要恰当地设置自己的权威底线。就是你能容忍一件事的最低底线。我有两个底线：（1）我允许大家犯错误，但是不允许欺骗我。（2）你可以随时给我提意见，有不同的意见非常正常，作为领导者应该具有广纳贤言的心胸，但是不能不尊重我。设置权威底线，也是影响他人能力的一个重要方面。 　　（六）积极的态度 　　心态问题在前面我已经谈了很多，在此不作赘述。 　　（七）有效地管理你的时间 　　如何将你的时间用在刀刃上，这是非常关键的。本来我准备作个专题讲座，但考虑到有效地管理时间对于提高领导能力有着重要的意义，所以，我放在这里简单地说一下。我们的领导和管理者通常都很忙碌，但是每天结束后也不记得忙的什么。而且很多负责人在忙碌时，你的下属却无所事事。这就是你没管理好自己的时间。我们的时间可以分为三块：一是受上级支配的时间，在这段时间把领导安排的事情做好。二是受组织和同事支配的时间。三是个人支配的时间，可分为受下属支配的时间和自由支配的时间。作为我们应该尽量减少受下属支配的时间。这样就可以抽出更多的时间来完成上司和组织交待的任务。在此前提下，尽量扩大你自由支配的时间。但是往往事与愿违，大量时间都被下属所占用了。美国经济学家威廉和唐纳德合作写了一篇文章《MONKEYONTHEBACK》被列入哈佛经典论文。文中把问题当成猴子，当下属把问题推给你时，猴子就跳到你背上了，直到替下属解决问题后，猴子才会跳走。解决的方法两条：一是约时间，十分钟内，面谈，我告诉你方法，你去做，这也是适当放权的一种方式。二是树立时间管理的概念。在管理时间的过程中，整理出哪些是事情的主要矛盾和矛盾的主要方面。只有在管理中抓住事情的主要矛盾和矛盾的主要方面，就可以做到工作生活两不误。 　　四、我心目中的领导者 　　　我心目中的领导人应该是谦逊、意志坚定、学识渊博、公平待人。谦逊和意志坚定就是平和而执着，谦逊而无畏。带领团队主要是靠你的品质，如果一个人表现地张扬甚至张狂，那么他绝对不可能成为一个成功企业的领导人。匹夫之勇别于天下之大勇在于：匹夫之勇，拔剑而起，挺身而斗，免冠徒跣，以头抢地；天下之大勇就是猝然临之而不惊，无故加之而不怒，忍小忿而就大谋。

要当好一名合格的管理者，同样需要多种素质的聚合。根据美国某研究机构对全国企业成功人士的一次问卷调查统计，在个人素质一栏，人们普遍看好以下五条内容： 第一、健全的思维（CommonSense） 　　美国得克萨斯州一位工商界巨头说，“成功的关键要素是简单化，无论是开会还是同外界打交道，用三言两语将一个复杂问题还原出来的能力很重要”。 第二、专业知识（KnowingOne’sField） 　　美国田纳科董事会主席PhilipOxley把他的成功归功于现场经验（On-the-jobExperience），他就说自己喜欢“坐在油井口旁，观察（bird-dogging）正在进行地震勘测员工们的工作”，这样可以获得生产技术的第一手资料。“如果要当好一名好经理，你必须实际懂得行业里的专业知识”。 第三、自信（Self-Reliance） 　　自信与其说是自我感觉怎么好，不如说要有设法使事情进入你事业轨道的进取精神，它包括耐心（willpower）和设定目标的能力。 　　一位财务公司老总说，我在这个领域成功的经验是，“我不仅喜欢我的事业，而且有勇气、决心和顽强的毅力去不断地向目标冲击”。　　　　　　　　　第四、理解判断能力（GeneralIntelligence） 　　要取得突出的成就，一个人应当具有快速理解、透彻分析问题的能力，这当然包括日常所说的智商（IQ），但还应包括丰富的词汇、良好的阅读能力和写作技巧。“喜欢探索的大脑加上广泛的兴趣也是成功的基本要素”。 第五、执行能力（AbilityToGetThingsDone） 　　执行能力至少包括三方面：组织能力、良好工作习惯和勤奋。 　　其他也有不少人选择了“领导力、创造性、与人相处的关系、运气”等内容，但相比之下，以上五个方面的得票率最高，看来可以列为经理人应该具备的基本素质。 　　然而应该具备和实际具备之际是有距离缝隙的，这也是可以理解的，借用古典绘画大师安格儿的话来说就是，“严格地说，希腊雕像之所以超越造化本身，只是由于它凝聚了各个局部之美，而自然本身却很少能把这些美集大成于一体。” 　　在现实企业生活中，每个人的管理特长不完全一样，有的人专业技术能力较强；有的人热情似火，充满自信；有的人做事情不怕费劲，能“耐烦”。这些都难能可贵，不过我倒更看好“健全的思维”和“理解判断能力”两条，窃以为是基础中的基础。 　　说一千道一万，“管理的精髓不在知而在行，它的考验不在逻辑而在于成果”（德鲁克语），管理者的素质也不在书本的学习，而在于通过长期磨炼去领悟，那样得来的素质才是真本领。

简历分析与筛选要点

社会求职者简历应从以下方面进行筛选：
　　一、首先查看客观内容（结合招聘职位要求）
　　主要包括个人信息、受教育程度、工作经历和个人成绩四方面。
　　（个人信息包括姓名、性别、年龄、学历等；受教育程度包括上学经历和培训经历；工作经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等；个人成绩包括学校和工作单位各类奖励等。）
　　1、个人信息的筛选
　　A、在筛选对硬性指标（性别、年龄、工作经验、学历）要求较严格的职位时，如其中一项不符合职位要求则快速筛选掉；
　　B、在筛选对硬性指标要求不严格的职位时，结合招聘职位要求，也可以参照“人在不同的年龄阶段有着不同的特定需求”进行筛选：
　　25岁以前，寻求一份好工作；26－30岁 ，个人定位与发展；31－35岁，高收入工作（工资、福利、隐性收入）；36－40岁 ，寻求独立发展的机会、创业；41岁以上，一份稳定的工作。
　　2、在查看求职者上学经历中，要特别注意求职者是否用了一些含糊的字眼，比如有无注明大学教育的起止时间和类别等；在查看求职者培训经历时要重点关注专业培训、各种考证培训情况，主要查看专业（工作专业）与培训的内容是否对口。（做为参考，不做简历筛选的主要标准）
　　3、求职者工作经历是查看的重点，也是评价求职者基本能力的视点，应从以下内容做出分析与筛选：
　　1） 工作时间：主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每项工作的具体时间长短、工作时间衔接等。
　　A、如在总的工作时间内求职者跳槽或转岗频繁，则其每项工作的具体时间就不太会长，这时应根据职位要求分析其任职的稳定性。如可判定不适合职位要求的，直接筛选掉。
　　B、查看求职者工作时间的衔接性（做为筛选参考）。如求职者在工作时间衔接上有较长空当时，应做好记录，并在安排面试时提醒面试考官多关注求职者空当时间的情况。
　　2） 工作职位：不做为简历重点筛选参考依据，重中之重的是工作内容的情况。
　　3） 工作内容
　　A、主要查看求职者所学专业与工作的对口程度，如专业不对口，则须查看其在职时间的长短；
　　B、结合上述工作时间原则，查看求职者工作在专业上的深度和广度。如求职者短期内工作内容涉及较深，则要考虑简历虚假成分的存在。在安排面试时应提醒面试考官做为重点来考察，特别是细节方面的了解。
　　C、查看求职者曾经工作的公司的大致背景（特别是对中高层管理和特殊岗位，做为参考）。
　　4）结合以上内容，分析求职者所述工作经历是否属实、有无虚假信息（做为参考），分析求职者年龄与工作经历的比例，如一个３０来岁的求职者，曾做过律师、医生，现在是营销师，现来应聘销售代表卖建材，可能吗？遇到这种情况要特别注意，如可断定不符合实际情况的，直接筛选掉。
　　4、个人成绩：主要查看求职者所述个人成绩是否适度，是否与职位要求相符（做为参考，不做为简历筛选的主要标准）。

　　二、查看主观内容（包括求职者对自己的评价性与描述性内容，如自我评价、个人描述等）
　　主要查看求职者自我评价或描述是否适度，是否属实，并找出这些描述与工作经历描述中相矛盾或不符、不相称的地方。如可判定求职者所述主观内容不属实、且有较多不符之处，这时可直接筛选掉。

　　三、初步判断简历是否符合职位要求
　　1、 判断求职者的专业资格和工作经历是否符合职位要求。如不符要求，直接筛选掉。
　　2、 分析求职者应聘职位与发展方向是否明确和一致性。（做为参考）
　　3、 初步判定求职者与应聘职位的适合度。如可判定求职者与应聘职位不合适时，将此简历直接筛选掉。

 

　　四、全面审查简历中的逻辑性
　　主要是审查求职者工作经历和个人成绩方面，要特别注意描述是否条理、是否符合逻辑性、工作时间的连贯性、是否反应一个人的水平、是否有矛盾的地方，并找出相关问题。
　　A、例如一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些著名的单位和一些高级职位而他所应聘的却是一个普通职位，这就需引起注意，如能断定简历中的虚假成份可以直接筛选掉。
　　B、如可判定求职者简历完全不符合逻辑性的，直接筛选掉。

　　五、简历的整体印象
　　主要查看求职者简历书写格式是否规范、整洁、美观，有无错别字，通过阅读简历，给自己留下的印象？（做为参考）

　　六、查看求职者薪资期望值（如有注明，需查看与招聘职位薪资大体匹配度，做为参考）。

　　七、结合以上内容最终判定简历是否符合职位要求？如根据以上不能判定是否符合职位要求时，可选用电话进行筛选；如可判定简历合格的可直接向用人部门推荐。
　　电话筛选主要用于以下几种情况：
　　A. 初次筛选时模棱两可的简历；
　　B. 招聘职位有语言表达能力要求的简历；
　　C. 几种筛选方法相结合并用的情况。
　　电话筛选简历的方法与要点：
　　1. 与求职者确认并自我介绍，询问现在打电话是否合适或是否方便；
　　2. 告知求职者简历来源与应聘职位；
　　3. 简单介绍公司或求职者应聘职位；
　　4. 了解求职者目前所在地及目前工作状况（在职或失业）；
　　5. 询问求职者应聘原因及离职原因；
　　6. 了解求职者目前工作的主要内容以及主要技能（可以通过请求职者自我介绍的方式了解或其它方式）；
　　7. 了解求职者对应聘职位的认识（可选）；
　　8. 了解求职者对薪酬福利的期望值（可选）；
　　9. 请求职者提出其所关心的问题（可选）；
　　10. 了解求职者语言表达能力及沟通能力，如普通话是否标准等？（根据职位要求而定）
　　11. 通过电话沟通情况，最终判定简历是否符合职位要求。

　　不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。在今日，集多重技术于一身的工作方法已逐渐取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式。对于每一位参与团队管理工作的人而言，《团队管理》是一本不可或缺的重要读物。它向你提供了达成计划所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面的知识，为你能专业化地管理好你的团队创造了有利条件。另外，全书还散布了101条简明提示，为你提供重要而实用的讯息。后半部分有个自我评估练习，使你能正确地评估自己的领导能力，并针对自己的不足加以改进。
　
　　F了解团队运作
　　团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。

1. 切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。
2. 谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。
3. 切记成员间要彼此扶持。
4. 将长程目标打散成许多短程计划。
5. 为每个计划设定明确的期限。
6. 尽早决定何种形态的团队适合你的目标。
7. 努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。
8. 找一位可提升团队工作士气的重量级人物。
9. 时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。
10. 将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。
11. 利用友谊的强大力量强化团队。
12. 选择领导者时要把握用人唯才原则。
13. 领导者需具备强烈的团队使命感。
14. 奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。
15. 记住每位团队成员看事情的角度都不一样。
16. 征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。
17. 密切注意团队成员缺少的相关经验。
18. 应使不适任的成员退出团队。
19. 找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。

　　十二、 如何编写职位描述和职位资格要求
　　职位描述的编写：职位描述编写依据的是职位分析的成果。"职位描述"文件中一般包括基本信息、工作活动和工作程序、工作环境、任职资格、其他事项等方面的信息。
　　职位资格要求的编写：职位资格要求编写的依据是职位分析的成果。"职位描述"文件中一般包括基本信息、知识素质要求、心理素质要求和综合素质要求等。

　　五、部门及你个人做哪些工作?
　　1．具体开发
　　2．审查其他开发人员的开发文档
　　3．安排调研及外出工作
　　4．召集开部门会议
　　5．组织技术讨论与学习
　　6．向行政部申请本部门办公用品
　　7．系统维护
　　8．组织整理部门办公环境
　　9．整顿部门纪律
　　10．请假审批
　　11．设备申请预批
　　12．与部门人员沟通

　　五、进行职位分析的常规步骤
　　对于一个运行稳定的企业来讲，最常用的职位分析方法是问卷调查法和面谈法。下面我们就结合这两种方法具体讲一下进行职位分析的步骤。一般来讲，职位分析可以分为五大阶段：计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段和结果表达阶段。
　　１、计划阶段
　　计划阶段是职位分析的第一阶段。在计划阶段中；应该明确职位分析的目的和意义、方法和步骤；确定职位分析的方法；限定职位分析的范围，并选择具有代表性的职位作为样本；明确职位分析的步骤，制定详细的职位分析实施时间表；编写"职位分析计划"，并行有关人员进行职位分析方面的宣传。在职位计划书得到批准后，即可组建职位分析小组，进入职位分析的设计阶段。

　　一、职位分析的方法和步骤

　　在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。
　　岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。

　　二、职务分析的方法

　（一）、 观察法
　　观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。
　　由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。

　　1．直接观察法
　　职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。

　　2．阶段观察法
　　有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。

　　3．工作表演法
　　对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
　　在使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。

　　（二）、 问卷调查法

　　职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。
　　国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有：

　　1．职位分析调查问卷PAQ
　　职位分析调查问卷是美国普渡大学Purdue University的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职位。PQA有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。

　　2．阀值特质分析方法TTA
　　劳普兹Lopez等人在1981年设计了"阈值特质分析"TTA问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职位绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。

　　3．职业分析问卷OAQ
　　美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，职位进行定量的描述。QAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在OAQ中，软件职位被规划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。
　　然而，我们的企业中小企业很难利用这些研究成果来进行间卷调查。我们可以根据企业的实际情况，来自制职位分析问卷，这样效果可能会更好些

　　（三）、 面谈法
　　也称采访法，它是通过职位分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。在面谈之前，职位分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职位分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职位分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职位分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。

　　麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：
　　1．所提问题要和职位分析的目的有关；
　　2．职位分析人员语言表达要清楚、含义准确；
　　3．所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；
　　4．所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；
　　5．所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。

　　（四）、其他方法
　　1．参与法
　　也称职位实践法。顾名思义，就是职位分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职位。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职位分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。

　　2．典型事件法
　　如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职位分析的效率。

　　3．工作日志法
　　是由员工本人自行进行的一种职位分析方法。事先应该由职位分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职位内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。

　　4．材料分析法
　　如果职位分析人员手头由大量的职位分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职位分析，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。

　　5．专家讨论法
　　专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职位分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。

　　上述这些职位分析方法既可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终的目的是一致的：为了得到尽可能的详尽、真实的职位信息。

　　在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情，有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才识世界的希望”。

　　“团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。”因此，团队目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。

　　有时，我们在进行团队建设时，可能觉得为团队确定目标还是相对比较容易的，但要将团队目标灌输于团队成员并取得共识——责任共担的团队目标，可能就不是那么容易的事情了。所谓责任共担的团队目标并不是要团队每个成员都完全同意目标——这是难以做到的；而是尽管团队成员存在不同观点，但为了追求团队的共同目标，各个成员求同存异并对团队目标有深刻的一致性理解。要形成团队共享目标，应从以下几个方面着手：

　　首先，对团队进行摸底。对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出什么别人不能做出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到有利发挥等，通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息。

　　其次，对获取的信息进行深入加工。在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间——给团队和自己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响；正如管理名言——做正确的事永远胜于正确的做事！

　　第三，与团队成员讨论目标表述。树立团队目标与其他目标一样也需要满足SMART原则：具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成员对目标的承诺。虽然很难，但这一步确是不能省略的，因此，团队领导应运用一定的方法和技巧——比如：头脑风暴法：确保成员的所有观点都讲出来；找出不同意见的共同之处；辩识出隐藏在争议背后的合理性建议；从而达成团队目标共享的双赢局面。

　　第四，确定团队目标。通过对团队摸底和讨论，修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感；虽然，很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。

　　最后，由于团队在运行过程中难免会遇到一些障碍，比如：组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对团队目标缺乏足够的信心等。在决定团队目标以后，尽可能地对团队目标进行阶段性的分解，树立一些过程中的里程碑式的目标，使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。

　　总之，对团队目标达成一致并获得承诺，建立目标责任是团队取得成功的关键。我们也可以通过下列寓言故事来看看，由于团队成员追逐着与团队总目标不一致的个体小目标而造成的后果。话说有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸边一看，油缸里的油只剩一点点在缸底，并且缸身太高，谁也喝不到。于是它们想出办法：一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝，第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝个饱。”第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己抢先跳下去。结果它们都落在油缸里，由于永远逃不出来而饿死了。

转载自：http://www.globrand.com/2006/04/07/20060407-214015-1.shtml

     习惯一：记录财务情况。
　　能够衡量就必然能够了解，能够了解就必然能够改变。如果没有持续的、有条理的、准确的记录，理财计划是不可能实现的。因此，在开始理财计划之初，详细记录自己的收支状况是十分必要的。一份好的记录可以使您：
     1、衡量所处的经济地位——这是制定一份合理的理财计划的基础。 
     2、有效的改变现在的理财行为。 
     3、衡量接近目标所取得的进步。
　　特别需要注意的是，做好财务记录，还必须建立一个档案，这样就可以知道自己的的收入情况、净资产、花销以及负债。

　　习惯二：明确价值观和经济目标。
　　了解自己的价值观，可以确立经济目标，使之清楚、明确、真实、并具有一定的可行性。缺少了明确的目标和方向，便无法做出正确的预算；没有足够的理由约束自己，也就不能达到你所期望的2年、20年甚至是40年后的目标。

　　习惯三：确定净资产。
　　一旦经济记录做好了，那么算出净资产就很容易了—这也是大多数理财专家计算财富的方式。为什么一定要算出净资产呢？因为只有清楚每年的净资产，才会掌握自己又朝目标前进了多少。